*作者系國際物流市場領(lǐng)域?qū)＜?/p>

隨著開市客（Costco）退出租船業(yè)務(wù)，由新冠肺炎疫情在全球蔓延引發(fā)的集裝箱海運業(yè)混亂期和暴利時代，基本已宣告終結(jié)，整個行業(yè)回歸到了疫情前的狀態(tài)。

一個行業(yè)的基本任務(wù)，是整合上游供應(yīng)商資源，向下游客戶提供服務(wù)。具體到集裝箱班輪運輸業(yè)，是由班輪公司負(fù)責(zé)整合港口、船舶建造租賃、船員管理、集裝箱制造租賃、堆場、船代等上游產(chǎn)業(yè)資源，向市場提供運力，物流貨代公司負(fù)責(zé)整合提供運力的實際承運人、報關(guān)行、車隊、倉庫等資源，向貿(mào)易商提供完整靈活的綜合物流服務(wù)。

雖然過去一年里，集運業(yè)整體處于高利潤水平，行業(yè)各參與企業(yè)可以數(shù)著鈔票、看著全線飄紅的財報，心滿意足地寫年度總結(jié)，但從行業(yè)整體角度出發(fā)，卻不能不思考Costco等大貨主從租船到退出，究竟給這個行業(yè)留下了什么。

集運市場難進(jìn)難出

集裝箱班輪運輸業(yè)呈現(xiàn)社會公共產(chǎn)品的屬性，外界沒有進(jìn)入的意愿。

自2020年以來，突如其來的疫情導(dǎo)致班輪公司運力占用嚴(yán)重，進(jìn)一步凸顯了集裝箱海運市場的需求剛性，海運費的持續(xù)上漲，到了各國監(jiān)管機(jī)構(gòu)難以用行政命令干預(yù)市場價格的地步，直到一部分貨物貿(mào)易因為過高的運費退出市場。

從某種程度上來說，短時間內(nèi)，集裝箱班輪公司所提供的是資源短缺、市場作用影響后的溢價服務(wù)。班輪公司也因此獲得了遠(yuǎn)高于成本的運價收入，利潤達(dá)到頂峰。

但大貨主發(fā)現(xiàn)，市場運價成本遠(yuǎn)高于自建運力成本，于是越過了原本作為運力供應(yīng)商的班輪公司，開始自己整合資源，租船買箱進(jìn)入集運市場。

當(dāng)然，班輪公司的行為無可厚非，疫情導(dǎo)致的運力短缺是非意向性不可抗力造成的，不受班輪公司控制。集裝箱海運市場上運力還要靠大船來提供，因此過去兩年，無論是出于利潤還是出于社會責(zé)任考慮，班輪公司都在努力克服各種困難，買船買箱增加運力，并集中資源保證遠(yuǎn)洋干線的正常運轉(zhuǎn)。

相對而言，大貨主買的幾艘“小船”，對整體運力恢復(fù)只是杯水車薪，最多算是一種牛尾效應(yīng)。

而目前運力充足，業(yè)界都認(rèn)為班輪公司將回歸疫情前情況時，大貨主開始放棄租船，退出集運市場。這時，班輪公司的服務(wù)也才重新為社會提供價值，對應(yīng)的利潤水平也將回歸正常。

可以看出，班輪公司對于市場和社會的作用，是類似于基礎(chǔ)設(shè)施一樣的公共產(chǎn)品，具備功能性和穩(wěn)定性，而不具備利潤性。由于集運市場門檻較高，進(jìn)入和退出都要支付成本，大貨主寧可選擇支付退出成本，也不愿意繼續(xù)經(jīng)營班輪運輸，說明外界對班輪運輸行業(yè)沒有任何進(jìn)入的意愿。

因此，預(yù)計一段時間內(nèi)，集裝箱班輪市場不會出現(xiàn)有分量的新玩家。各大班輪巨頭也將延續(xù)疫情前的情況，繼續(xù)在行業(yè)上下游“內(nèi)戰(zhàn)”。

貨主跨界 VS 貨代延伸

過去兩年，班輪公司為應(yīng)對集運市場變化，調(diào)整策略，采取各種措施修復(fù)運力短缺造成的影響。而對于離貨主等客戶更近的貨代物流公司來說，需要更多的思考。

從大貨主最終退出海運市場這一選擇可以看出，貨主自己建立運力是典型的臨時應(yīng)急需求，而作為第三方物流主體的貨代物流公司，本應(yīng)靈活提供運輸解決方案。班輪公司沒有顧及的服務(wù)，應(yīng)該由貨代物流公司提供。

事實上，貨主自建運力有很多困難。

首先，只有諸如家得寶（Home Depot）、宜家、Costco、阿里巴巴等超級大貨主，才有實力自建運力。

其次，這些頭部貨主所租的都是小船，且主要用于自身應(yīng)急需求，一般不與其他貨主共享運力。同樣是大型連鎖超市，Costco租船保證了供應(yīng)鏈，確保商品供應(yīng)，如果同期家樂福貨架上缺貨，Costco就在短時間內(nèi)取得了競爭優(yōu)勢。因此，貨主基本根據(jù)自身需求選擇運力，基本為1000TEU左右的小船。此外，貨主還需要購買集裝箱，解決泊位掛靠、雇傭船員、簽約船代等一系列問題，這樣會造成單箱運輸成本極高。

最后，要想解決上述所有問題，還需要貨主整合更多行業(yè)資源。一是需要熟悉行業(yè)的專業(yè)人才，二是需要了解并打通班輪航次和市場租船服務(wù)。這些資源的整合，對于貨主而言難度更大，遠(yuǎn)不如交由班輪公司方便。

貨主建立船隊算是跨行跨界，而貨代物流本身就與班輪運輸處于同一個行業(yè)。相對于貨主，貨代物流公司完成運力建立和退出，具備極大的優(yōu)勢。

一是大多數(shù)頭部貨代物流公司本身有租船部門，平常也會保有一定量的自備箱（SOC）等資源，即便在運費高峰期結(jié)束后退出市場，其損失也會遠(yuǎn)低于貨主公司，自備箱資源還可以留作海運和鐵路運輸使用。

二是貨代物流公司不乏擁有具備班輪公司工作經(jīng)歷和行業(yè)人脈的員工，能比貨主更快地找到合適的資源運營班輪。

三是貨代物流公司平時就與多個貨主有業(yè)務(wù)往來，可以合并多個貨主的貨物，租用更大的船舶，將單箱成本分?jǐn)偨档?。在運費高漲、運力極度緊張的情況下，貨代物流公司如果能在短時間內(nèi)提供運力，不僅能滿足大貨主需要，甚至還可以將一些原本無力自身租船的中等規(guī)模貨主的運輸需求一并解決。

若能將上述優(yōu)勢加以利用，貨代物流公司不僅能夠賺取眼前的大量利潤，而且可以極大地提高客戶忠誠度，保證自己長遠(yuǎn)業(yè)務(wù)穩(wěn)定，從而取得更多競爭優(yōu)勢。

然而，貨代物流公司未能發(fā)揮整合上游資源提供下游服務(wù)的功能，沒有起到應(yīng)有的作用。

盡管許多頭部貨代公司內(nèi)部都有產(chǎn)品部門，本應(yīng)負(fù)責(zé)組建運力的工作，但由于在長期不變的環(huán)境中似乎喪失了開發(fā)能力，習(xí)慣于維護(hù)原有產(chǎn)品，甚至成為最善于推卸責(zé)任的部門。到了貨主需要定制運力的時候，有實力的頭部貨代中，只有DSV，DHL Global Forwarding和GEODIS著手租船買箱，提供的運力數(shù)量遠(yuǎn)不能滿足市場需要。

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這一情況不僅導(dǎo)致作為客戶的貨主對貨代物流公司的能力產(chǎn)生懷疑，也給了一些貨主進(jìn)入貨代物流行業(yè)的契機(jī)——雖然貨主進(jìn)入班輪運輸行業(yè)有很高的門檻和極大的風(fēng)險，但進(jìn)入貨代物流行業(yè)就要容易得多。

其中具有代表性的是，阿里巴巴的菜鳥已經(jīng)以強(qiáng)大的貨量資源和資金實力，進(jìn)入貨代物流行業(yè)。菜鳥這類公司不僅擁有電商背景，手握大規(guī)模貨量，憑借貨量規(guī)模跟班輪公司簽訂有保護(hù)艙位的低價合約，還能用這些合約構(gòu)建對其他貨代物流公司的價格優(yōu)勢。同時，這些公司本身的信息化水平和市場嗅覺遠(yuǎn)超普通貨代物流公司，這會極大地侵蝕傳統(tǒng)貨代物流公司的原有市場份額。

當(dāng)然，從另一個角度來看，也可以說電商物流作為供應(yīng)鏈參與者，兼具第二方物流和第三方物流的屬性，推動了貨代物流的行業(yè)發(fā)展。

然而，考慮到業(yè)界“第三方物流”的概念已炒作多年，甚至提出第四、第五、第六方物流，但到了最終運力緊張的危急時刻，還是要靠大貨主親自上陣做第二方物流，之后又毫不猶豫地退出，堪稱市場現(xiàn)實對理論研究的一場大型批判。

是全球化挑戰(zhàn)更是區(qū)域化機(jī)遇

可以預(yù)見的是，近期班輪公司大規(guī)模訂造集裝箱船，將導(dǎo)致集運市場迎來運力急速擴(kuò)張期。但在市場運力大幅增長時，伴隨而來的卻是全球化逐漸終結(jié)，采購供應(yīng)鏈全球布局逐漸收縮。以后相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，海運市場上總體運力充足，貨主租船自建運力進(jìn)入并退出班輪市場的情況，預(yù)計很難重演。

但總體運力充足，并不意味著局部不會出現(xiàn)運力不平衡。隨著供應(yīng)鏈布局改變，經(jīng)濟(jì)區(qū)域集團(tuán)化會進(jìn)一步發(fā)展，原本為經(jīng)濟(jì)全球化配套的航線和運力也會隨之調(diào)整。同時，各區(qū)域的不確定性也在加強(qiáng)，類似于俄烏沖突的突發(fā)事件，也會影響現(xiàn)有航線。

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在集裝箱船越造越大、環(huán)保要求越來越高的情況下，硬件設(shè)施優(yōu)越的干線基本港和成熟的遠(yuǎn)洋干線的地位，一般不會改變。但立足于本經(jīng)濟(jì)區(qū)域，跟遠(yuǎn)洋干線配套的支線船和偏港會迎來一段發(fā)展期。這種航線通常由規(guī)模較小的區(qū)域班輪公司經(jīng)營，也有一些大型班輪公司通過收購支線班輪公司，來增加航線網(wǎng)絡(luò)覆蓋面，比如馬士基對MCC、地中海航運（MSC）對Bolloré Logistics的收購等。

相對而言，貨代物流公司比班輪公司能更快地感知客戶需求和市場變化。未來的貨代物流公司，可以通過控股、包艙等多種方式，加強(qiáng)與有實際運力的小班輪公司的合作。小班輪公司可以在合作中更穩(wěn)固地掌控貨源，并感知市場需求。

如果雙方能及時抓住形勢變化和機(jī)遇，開辟新航線，并做好退出的預(yù)備方案，一旦供需達(dá)到穩(wěn)定，就可以利用先發(fā)優(yōu)勢，構(gòu)建進(jìn)入門檻。如果供需不穩(wěn)定，也可以賺取一些短期利潤。這樣不僅可以進(jìn)一步打破貨代物流公司和班輪公司的行業(yè)界限，給客戶提供更具靈活性、更有韌性的供應(yīng)鏈，也能對各自行業(yè)的頭部公司形成不對稱優(yōu)勢。

對于一些中國的貨代物流公司和小班輪公司來說，在世界范圍內(nèi)跟各自行業(yè)的頭部公司競爭難度較高。如果能強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)區(qū)域集團(tuán)化背景，在區(qū)域全面經(jīng)濟(jì)伙伴關(guān)系協(xié)定（RCEP）成員國范圍內(nèi)，構(gòu)建更符合新供應(yīng)鏈運轉(zhuǎn)的運輸體系，對于中國公司而言，不失為一個難得的機(jī)會。

版權(quán)說明本文刊載于《中國航務(wù)周刊》，

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http://www.xishid.cn/news/industry/700.html 大貨主退出集運市場后，貨代物流企業(yè)的機(jī)會在哪里？